通過媒體報道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。

　　然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

　　有人說，此次“召回”事件的原由

　　其實，就消費者而言，每次危機事件就是對企業(yè)的一次大檢閱。如果你在危機面前敢于承認錯誤，敢于承擔責任，表現(xiàn)出你所秉承的精神和理念，他們也會愿意原諒你，而且你這種精神和理念會最大限度的減少你的經(jīng)濟損失，捍衛(wèi)你的品牌忠誠。否則，你會付出不可估量的代價。因此，“誠實”、“敢于負責任”是危機公關(guān)最重要的兩個態(tài)度。而且，在這兩點沒有任何討價還價的余地。

　　然而，很多企業(yè)恰恰在這樣一個十分簡單的原則上犯錯誤，進而使危機事件不斷擴大，從“危機”走向“危險”，甚至因此而斷送一個企業(yè)的命運。這是非�？上У�。

　　那么，當危機事件發(fā)生時，企業(yè)到底如何端正自己的態(tài)度，又如何在良好的態(tài)度下開展相應的挽救措施？筆者認為，至少在以下5個方面做好相關(guān)工作。

　　一、及時而誠懇的表態(tài)

　　很多危機公關(guān)的書會告訴你，如何評估危機的性質(zhì)，又如何保護企業(yè)的利益，說得頭頭是道。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業(yè)，最終讓危機快速惡化，難以控制。

　　就拿豐田這次“召回”事件來說，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關(guān)公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。但事實又如何呢？當事件處于萌芽期的時候，豐田公司并沒有及時向公眾積極表態(tài)，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車有問題。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的，按理說是不應該出現(xiàn)的。

　　當危機事件發(fā)生時，尤其事件還處于萌芽狀態(tài)時，應及時而誠懇的表態(tài)，勇于承認自己的錯誤，而不能“走一步看一步”。因為，危機事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態(tài)的發(fā)展，最終招致更大的災難。

　　二、快速而誠實的行動

　　快速，就是反應速度，更重要的是危機事件前期的反應速度。當危機事件發(fā)生時，反應速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關(guān)處理措施。

　　在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應該避免一場大難，但行動太慢而招致了滅頂之災。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現(xiàn)出了非凡的速度，讓很多國際公司都嘆為觀止。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國最權(quán)威的媒體上發(fā)布相關(guān)通告，并把自己對事件的態(tài)度及整改措施公布給社會公眾，得到了很好的效果。即便蒙牛董事長牛根生的“萬言書”并沒有帶來正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙�！罢\實”。

　　然而，豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。

　　更值得一提的是，豐田章男來京的說明會，在“誠實”上仍然有疑點。說明會現(xiàn)場，雖然到場的數(shù)百位記者都在不停地舉手爭取提問機會，但現(xiàn)場提問話筒卻很巧妙地傳遞到了一個又一個溫和、簡單的問題上，引起了在場媒體的強烈不滿，不少人覺得這場會議記者提問是事前安排好的。筆者也在網(wǎng)上看了說明會的全部錄像，也有同樣的感覺。先是長春的記者提問，后來是天津的記者提問（注：長春和天津是豐田公司的生產(chǎn)基地），總共7個記者的提問似乎都有故意的安排，一線的、權(quán)威的媒體連一次提問的機會都沒有。這也許是公關(guān)公司的“高明”之處，但這種“高明”無疑在“誠實”上給豐田丟分。  

　　三、切莫與公眾辯論

　　當危機事件爆發(fā)時，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬不要因為自己有理而與公眾講理或辯論。

　　在“5.12大地震”的捐款活動中，萬科董事長王石為什么受到公眾那么大的批評和指責？主要原因就在老人家通過媒體和自己的博客，試圖與公眾進行辯論，想通過“講理”來“說服”公眾。但事實已經(jīng)證明，這種辯論反而引發(fā)了公眾的憤怒，一件本應該可以避免的危機瞬間被放大。

　　當公眾情緒失控的時候，當所有人認為“你有事”的時候，任何辯解都是無濟于事的，如果你要走“辯解”路線，反而會火上澆油，讓事態(tài)進一步惡化。

　　豐田在此事件中，其實也不同程度地犯了這種錯誤。當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統(tǒng)無關(guān)。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎？事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了�，F(xiàn)在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？

　　四、一律一視同仁

　　在一家通信企業(yè)的咨詢項目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級別來確定響應速度。筆者對此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。

　　企業(yè)一定要搞清楚，什么事情是可以區(qū)別對待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

　　根據(jù)相關(guān)媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區(qū)別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。

　　在類似“區(qū)別對待”方面，豐田幾乎處處犯錯。在豐田章男的中國說明會上，有記者問“是否豐田在海外的產(chǎn)品質(zhì)量不如日本本土產(chǎn)品質(zhì)量好而造成召回”時，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。他說：“可以這樣說，汽車是由道路創(chuàng)造出來的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國家和不同使用環(huán)境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。舉個例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國、在中國及不同的國家都會有不同的地方�！边@就是這位跨國公司總裁在處理危機事件中的表現(xiàn)。

　　五、及時通報處理事件的進程

　　在危機事件中，通報結(jié)果并不是說把事情全部處理完畢之后開一個新聞發(fā)布會就完了，而是對處理的每個階段性成果都應該進行通報，讓公眾看到企業(yè)對此事件的處理進程。

　　豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環(huán)節(jié)都要保證透明。筆者認為這種態(tài)度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問題的所有環(huán)節(jié)并及時被公眾知曉才行。

　　在這一點，肯德基和高露潔曾經(jīng)做得相對較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機時，他們對事件的處理方式非常及時而透明，并且每當處理一件事情后都通過各種渠道向公眾公布結(jié)果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關(guān)效果。高露潔也表現(xiàn)不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進程及時予以通報，甚至當時的電視廣告全部換成通報信息的渠道，把及時通報做到極致。后來，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過電視廣告向公眾及時通報相關(guān)處理進程，同樣得到了良好的效果。

　　因此，筆者覺得，危機事件并可怕，可怕的是當企業(yè)處理事件時過多追求“利益”、過多強調(diào)“方法”而忽略了“態(tài)度”。

　　大家都知道一句名言：態(tài)度決定命運。對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會挽回損失；而態(tài)度不好，再好的方法也會無濟于事。因此，筆者希望，在此“危機四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負責任的理念，并保持良好而誠懇的態(tài)度將理念落實到實處，無論遇到什么事件，都要把“誠實”、“負責”的態(tài)度放在首位，真正經(jīng)得起社會公眾的考驗，變“危機”為“機會”，進而贏得消費者更高的忠誠�！　�